טור דעה מאת יאיר ריפקין. חלק א' – הבעיה עם ההתייעלות התפעולית: מדוע התייעלות תפעולית אינה מתורגמת בדרך כלל לשורת הרווח ובמידה שכן, לטווח קצר בלבד

שלושה כוחות להבטחת רווחיות

בתמונה הראשית: התייעלות אנרגטית. שאטרסטוק

טור דעה מאת יאיר ריפקין

״המרדף אחר התייעלות תפעולית, מפתה, משום שהיא קשיחה וברת מדידה. בעשור האחרון מנהלים נמצאים תחת לחץ גובר להציג שיפור בביצועי החברות, שיפור שיהיה מדיד ומוחשי. פרוייקטים של התייעלות תפעולית מייצרים בטחון מרגיע של שיפור, אבל מסתבר שבשורה התחתונה, השיפור ברווחיות נותר חמקמק״.

הציטוט לעיל לקוח ממאמר מפורסם של מיכאל פורטר שנושא את השם: למה יעילות תפעולית אינה באמת אסטרטגיה. המאמר שפורסם ב-1996, רלוונטי גם עתה, עשרים שנה מאוחר יותר.

״בחלוף שני עשורים של צמיחה, של התרחבות בלתי פוסקת, הופעה של טכנולוגיות חדשות, גלובליזציה ומיזוגים עומדת התעשייה בפני האטה בקצב הצמיחה. הלחץ על המנהלים לאתר דרכים להמשיך ולהתמיד בקצב הצמיחה, גדול ועצמתי מאי פעם. אך עדיין המוצא הבטוח וקצר הטווח של התייעלות תפעולית מחליף אצל חלק ניכר מהמנהלים את העבודה הסיזיפית של איתור האסטרטגיה הנכונה עבור הארגון שלהם על מנת לייצר ערך ארוך טווח ובר קיימא״.

אם התייעלות תפעולית אינה אסטרטגיה נשאלת השאלה מה כן. אנסה כאן להסביר מדוע התייעלות תפעולית אינה מתורגמת בדרך כלל לשורת הרווח ובמידה שכן, לטווח קצר בלבד ומתוך כך, אולי, להבהיר מהי האסטרטגיה הניהולית הנכונה להבטחת הגדלת הרווחיות.

באחת החברות היצרניות בארץ יושבים חברי ההנהלה לגבש את התכנית האסטרטגית שתוצג לדירקטוריון ולבעלים. מחזור הפעילות, בארץ ובעולם, הצטמצם בשנה האחרונה. התחזקות השקל מקשה על היצוא ועל התחרות מול היבוא בשוק המקומי ועלויות המימון והקושי בקבלת אשראי מעמיסים על התזרים. כל אלה יוצרים קושי לעמוד בתחזיות הרווח ויש הכרח דחוף לחשוב על תכנית פעולה אסטרטגית שתשפר את התוצאות בשורה התחתונה.

את פעילות השיווק והמכירה לא ניתן לצמצם ויתכן שאף יהיה צורך להגדילה כדי לחדור לנישות ולשווקים חדשים וזאת בכדי להגדיל את מחזור המכירות לרמה שבו הוא היה טרם המשברים.
אולם יש מקום לאופטימיות. ראשית, החלשות המטבעות הוזילה את עלויות חומרי הגלם. בנוסף, הירידה החדה במחירי הדלקים בעולם מעוררת ציפייה לירידה נוספת בעלויות הרכש וחומרי הגלם ובעיקר בעלות העצמית של שימוש באנרגיה.

מהפכת הגז הטבעי שהפכה את ישראל למעצמת אנרגיה בהתהוות מביאה איתה הבטחה לשימוש בגז הזול יותר וכמובן היעיל יותר. על זאת ניתן להוסיף עלויות מופחתות בטיפול בזיהומי אוויר שגם הם יקלו על העלות התפעולית במידה מסוימת .

החברה שעלות האנרגיה בה היא ברמה של כ-5% והיקפי הרכש מגיעים לכדי 40% מהמחזור רואה כאן הזדמנות יוצאת דופן לחסכון של כ-3%-4% מעלויות התפעול. כל אלה כמובן עלויות שמתורגמות מיד לשורה התחתונה ויחד עם השיפור החזוי בהיקף המכירות מהוות בסיס איתן לתכנית האסטרטגית שתגובש ותוצג בפני הדירקטוריון.

לרגע נדמה שהמשימה העיקרית של מנהל התפעול היא להציג תכנית התייעלות ברת ביצוע על סמך ניתוח מדוקדק של הנתונים ולהעבירה אחר כבוד למנהל הכספים על מנת שהאחרון ישלב אותה במסמך המקיף שהוא מכין. האמנם?

לצערי, וכנראה לצערם של חברי ההנהלה, הדירקטוריון, הבעלים ובעלי המניות, החיסכון התפעולי שיושג, יחמוק משורת הרווח והתכנית האסטרטגית שנבנתה סביבו לא תתממש.

יש לי חבר, בוודאי רבים מכירים מישהו דומה, שנוהג לאחר באופן כרוני. אותו חבר, שמודע היטב למגרעה הזו שלו החליט לעשות משהו בנידון. הוא מזיז את השעון שלו קדימה ב-10 דקות כך שיחשוב תמיד שהשעה מאוחרת ממה שהיא באמת ועל ידי כך ינסה להגיע בעצם מוקדם ממה שנדרש לישיבות וכשיאחר בעצם יגיע בזמן.

הרעיון הזה טוב למעט בעיה קטנה: החבר שלי מודע לכך שהוא ״עובד״ על עצמו, ובכל פעם שהוא מאחר, הוא מתייחס לשעה האמיתית ולא זאת שמופיעה בשעון ועד מהרה, שב ומאחר כרגיל. המנגנון שפועל בארגונים לא שונה בהרבה מזה שתארתי כאן.

הכח הראשון – התפעול:

מנהל התפעול בארגון, ובוודאי בארגונים יצרניים הוא הכתובת הראשונה לשיפור ברווחיות. ההנחה האינטואיטיבית (ובלא מעט צדק) היא, כי ירידה בעלויות התפעול תביא בהכרח לשיפור בשורה התחתונה. מכיוון והתפעול נמצא בלחץ מתמיד לשיפור בעיקר בשל הקלות היחסית למדוד את הביצועים בתחום הזה מנהל התפעול אינו יכול שלא להציג תכניות שיפור כפי שמצופה ממנו. אולם, הדינמיקה בארגון היא כזו שבמקרים רבים תכניות אלו הן:

1. ע״פ רוב השיפור בעלויות יהיה, בסופו של דבר, נמוך מהמצופה ועלויות היישום גבוהות מהמצופה. חשוב מכל (יותר מאוחר נראה את המשמעות) לוח הזמנים ליישום ארוך מהמצופה.

2. תכנית שניתן ליישם במהירות והיא בעלת שיפור נראה בטווח הקצר ובדרך כלל אינה משמעותית בטווח הארוך. לדוגמא ניתן לציין הוצאת פעילות שהיא משמעותית למיקור חוץ. במקרה כזה חלק גדול מהעלויות עוברות לשורה אחרת בדוחות כך שהשיפור בעלויות התפעול אכן קיים אך בשורה התחתונה משמעותו אינה ניכרת.

3. נטיית הלב של מנהל התפעול תהיה ליישם את הפוטנציאל לשיפור בשלבים לאורך זמן שכן מצופה ממנו להציג בכל שנה מחדש שיפור נוסף באותו היקף כמו בשנה הקודמת וכפי שידוע יותר קל לשפר מ-80% ל-85% מאשר מ-100% ל-105%.

לפיכך התכנית תהיה, ע״פ רוב עם צפיה לשיפור גבוה ממה שיוצג בפועל, בלוח זמנים קצר ממה שיהיה בפועל ועדין בהיקף ביצוע נמוך ממה שניתן היה לעשות.

הכח השני – הכספים:

מכיוון וחזות הכל במורל של ההנהלה והדירקטוריון הוא מסמך התקציב לשנה הקרובה, ישנו לחץ לא זניח על מחלקת הכספים להציג מספרים אופטימיים בתקציב. מספרים אלו אמורים לשקף את הציפיה לשיפור ברווחיות ולשם כך יש תופעה שבניווטים בצבא נקראת ״לאנוס את השטח״ – הכוונה לשכנע את עצמנו שהמציאות היא מה שאנחנו מקווים שהיא תהיה. לפיכך:

1. הציפייה תהיה לראות שיפור ברווחיות מוקדם ככל שניתן. עובדה זו תיצור פער בדוחות השוטפים בין הציפייה לתוצאות בפועל ולכן השיפור בפועל לכשיגיע למעשה, יאלץ לכסות על בור שכבר נוצר.

2. הנטיה בתקציב היא לרשום את החיסכון בלבד מבלי לנתח (או להתעלם מאזהרות) את העלויות הצפויות כתוצאה מהשינוי. לכן, שוב יווצר פער בתוצאות בפועל בין הציפיה לרווחיות בפועל.

הכח השלישי – המכירות:

רוב הארגונים מודדים את עצמם, וע״פ מחקרים גם בעלי המניות וציבור המשקיעים, ע״פ היקף המכירות יותר מכל מדד אחר. זאת באופן מפתיע ויותר מאשר מדד הרווחיות. בנוסף, ברוב המקרים, התגמול לאנשי המכירות וחברי ההנהלה מבוסס על היקף מכירות ולא על רווחיות.
לפיכך, ברוב האירגונים, ובסבירות גבוהה מאוד, יקרו אחד או שניים מהאירועים הבאים:

1. מכיוון ועל מנהל המכירות יש לחץ מתמיד להגדיל את המכירות או במקרה הגרוע לשמור על היקפן ומכיוון ומנהל המכירות נמצא תחת לחץ מתמיד מצד השוק להוזיל את המחירים, יווצר מצד אחד לחץ מכיוון השוק (מכירות) להוריד מחירים, ומצד שני מכיוון והחיסכון התפעולי כבר נמצא בתקציב וכתוצאה מכך בתמחיר תהיה נכונות מצד ההנהלה לאשר את ההנחה ע״מ לא להפסיד מכירות.

2. בשל האופטימיות בהכנת התקציב יווצר בור תקציבי וכדי להמנע מאי עמידה בתקציב וכדי לחפות על האכזבה בעמידה בתקציב ע״י הגדלת המכירות – גם כדי להגדיל את הרווח הנומינלי לפצות על הרווח היחסי וגם כדי להראות שיפור כלפי חוץ, יווצר לחץ על מחלקת המכירות להגדיל את היקף המכירות. ע״פ רוב מהלך כזה מלווה בהנחות, הטבות באשראי ועלויות לוגיסטיות מוגברות.

בשל הלחצים הנובעים משלוש כוחות אלה בארגון ומכיוון והלחץ הנגדי לשמירה על המחיר קטן, (כמו עם החבר שמאחר למרות שהזיז את השעון קדימה), גם כאן, שורת הרווח (באחוזים) תתאזן בסוף ברמה הדומה לרמה שהייתה בו לפני המהלך להתייעלות תפעולית. כפי שכתבתי למעלה, התייעלות תפעולית הינה הכרח על מנת לשרוד בשוק תחרותי אך אינה תחליף לאסטרטגיה ארוכת טווח שתמצב את החברה במקום טוב יותר לאורך זמן.

הדבר נכון פי כמה כאשר מדובר בתכנית התייעלות שאינה נובעת משיפור מקומי השייך לאירגון בלבד אלא ממשהו שהוא כלל ארצי או עולמי כמו רגולציה משתנה או תשתית חדשה כפי שקורה כרגע בארץ עם כניסת הגז לשוק האנרגיה. במקרה כזה כל השוק מתיישר לפי אמת מידה חדשה ואין שום יתרון יחסי ביישום ההתייעלות. נוצר שווי משקל חדש – נקודת אפס לייחוס שהיא חדשה, וכל התעשייה מתכוונת ומתאימה את עצמה לאותה נקודת ייחוס חדשה. כמובן שהסביבה העיסקית כולה מודעת למצב החדש ומתאימה את עצמה גם כן, החל מספקים, ספקי שרותית ולבסוף גם הלקוחות והשוק.

*יאיר ריפקין כיהן בעבר כסמנכ"ל חברת שמן תעשיות, עוסק כיום בייעוץ עסקי ואסטרטגי לחברות

חלק ב' יתפרסם בשבוע הבא

[wysija_form id="4"]